터널 비전(tunnel vision) - 성급한 수렴 이야기
오랜만입니다!
오랜만에 쓰는 뉴스레터입니다. 작년(2021년) 10월 말 이후로 석 달 동안 글을 쓰지 않았는데, 그 사이에도 구독해 주시는 분들이 계셔서 구독자 수가 500명을 넘었네요. 글쓰기를 쉬고 있는 동안에도 새로 구독해 주신, 그리고 구독을 유지해 주신 여러분 감사합니다. 매번 긴 글을 올리기는 어렵더라도, 짧은 글이나마 자주 써 보겠습니다.
'출장 김민우'라는 이름으로 데이터 교육 프로그램을 하나 새로 시작했습니다. 우리 회사 실제 데이터로 배우는 데이터 분석이라는 컨셉의 교육입니다. 데이터 분석 및 활용 역량을 키우고 싶은 실무자 분들, 그리고 팀의 데이터 역량 개선에 관심 있는 교육 담당자와 경영진 분들의 많은 참여를 바랍니다. 자세한 내용은 이 링크에서 확인해 주세요.
터널 비전
터널 비전(tunnel vision)이라는 단어가 있습니다. 어두운 터널을 빠른 속도로 지날 때 중심부는 잘 보이지만, 주변부는 거의 보이지 않는 것을 빗댄 단어인데요. 아래 그림에서 소 머리만 보이고 주변은 보이지 않는 것 같은 그런 상황이죠.
원래 터널 비전은 시각 장애를 설명하는 안과 용어라는데, 이 글에서는 '뭔가에 너무 집중한 나머지 더 중요한 맥락을 잃어버리는' 것을 가리키는 비유적 표현으로 쓰겠습니다.
최근에 컨설팅을 하면서, 두 팀이 터널 비전의 함정에 빠질 뻔한 상황을 봤습니다. 구독자 여러분도 일을 하면서 비슷한 상황을 목격하거나 직접 경험해 보셨을 겁니다. 일종의 cautionary tale이라고 생각하고 가볍게 읽어 주세요. (클라이언트 당사자들의 동의를 구한 사례이며, 당사자들이 누구인지 드러나지 않도록 내용을 각색했습니다.)
대화 1. 커머스 스타트업, 회원 등급제
회원 등급제를 하려면 준비해야 될 게 상당히 많겠네요. CRM을 위해서 등급제를 도입하신다고 했는데, 좀 더 배경을 설명해 주실 수 있을까요?
우리 회사가 성장하는 데 있어서 재구매가 굉장히 중요한 키 드라이버라고 판단하셨군요. 그런데 회원 등급제, 적립, 할인 혜택 등을 설계하고 개발하고 운영하려면 팀이 꽤 많은 시간과 노력을 투입해야 할 것 같아요. 혹시 회원 등급제 말고 다른 방안도 검토해 보셨어요?
그치만 아까 말씀드린 것처럼 등급제를 설계하고 개발하고 운영하는 데는 꽤 큰 공수가 들 거라서, 다른 방안들도 고려해 보시면 좋겠어요. 어쩌면 회원 등급을 매기고 할인을 제공하는 것 말고, 다른 방법이 재구매 증진에 더 효과적일 수 있으니까요. 예를 들어 지금까지 팀에서 CRM을 해 본 적이 없으니까, 고객별로 맞춤 메시지를 보내는 것부터 시작한다든지요.
어떤 방법이 재구매 개선에 효과적일지 판단하려면 먼저 우리 고객들이 재구매를 하지 않는 이유가 뭔지, 아니면 이 시장에서 소비자들이 어떤 요인 때문에 재구매를 하는지 알아야겠죠.
만약 가격이 재구매에 중요한 요인이라면 고객 등급제를 도입할 수도 있고, 꼭 등급제를 하지 않더라도 할인 쿠폰을 활용해서 CRM을 해 볼 수도 있을 거구요.
그런데 가격 말고 다른 요인이 중요할 수도 있을 것 같아요. 카테고리 특성상, 상품을 배송 받았을 때 얼마나 즐거움을 느끼는지가 더 중요할 수도 있구요. 그러면 할인이나 적립보다는 그쪽에 더 집중하는 게 좋겠죠.
혹시 우리 고객들이 왜 재구매를 하지 않는지, 이 시장에서 소비자들이 재구매를 하는 요인이 뭔지 팀에서 파악하고 계신 게 있나요?
물론 회원 등급제가 좋은 결과를 낼 수도 있지만, 등급제를 구축하는 건 워낙 많은 시간과 노력이 들어가는 일이니까요. 가뜩이나 팀 인원이나 여력이 부족한 상황이니, 더 싸게 먹히는 다른 방법으로 효과를 낼 수 있으면 좋겠죠.
(너무 몰아붙이지는 말아야지...) 물론 이미 세운 연간 계획 로드맵을 바꾸는 게 쉽지 않겠지만, 한번 팀 분들과 의논해 보시길 추천드려요.
대화 2. 플랫폼 스타트업, 고객 인터뷰
그런데 어떤 목적으로 고객 인터뷰를 하시려는 건가요?
그런데 이건 저희 생각이고, 투자자들에게 시장성을 증명하려면 실제로 성장을 해야 하는 거니까요. 그런데 방문자는 X만 명인데 전환율이 X 퍼센트라서, 뭐가 문제인지 파악해서 개선하고 싶은 거죠.
그런데, 성장하는 방법은 꼭 하나만 있는 게 아니에요. 물론 현재 상황에서 전환율을 최적화하는 게 방법이 될 수도 있어요. 지금껏 전환 최적화를 위한 시도를 충분히 해 보지 않았으면 개선의 여지가 많으니까요. 어떤가요? 지금까지 전환율 최적화 노력을 어느 정도 하셨어요?
어쩌면 우리 플랫폼에서 제공하는 서비스 카테고리가 한정되어 있어서 방문한 사람들의 니즈를 충족시키지 못하는 것일 수도 있구요. 일단 랜딩페이지에 들어는 왔는데, 내가 쓸 수 있는 서비스가 없을 수도 있겠죠. 이 경우에는 서비스 카테고리를 확장하는 게 필요한데, 이건 랜딩 페이지 최적화랑은 차원이 다른, 회사 차원의 전략적인 결정이 필요한 문제겠죠.
물론 이것도 전략적인 판단이 필요한 일이에요. 여러 카테고리를 한 번에 장악하는 방향으로 갈지, 아니면 한 카테고리를 충분히 장악한 다음에 그 다음 인접 카테고리로 확장할지... 어느 쪽으로 하든 성공할 수도 있고 실패할 수도 있으니까요. 이 결정은 제가 할 수 있는 일은 아니고, 팀에서 충분히 논의를 해 보셔야 하는 일이에요.
지금 우리 팀의 경우에는, 결제 고객을 성장시켜서 시장성을 증명하는 게 우리가 원하는 목표 지점이죠. 이 지점에 도달하는 경로는 여러 가지가 있을 수 있어요. 랜딩 페이지 전환율을 최적화할 수도 있고, 아니면 현재 서비스 카테고리에 잘 맞는 고객을 더 유입시키는 마케팅을 할 수도 있고, 아니면 서비스 카테고리를 대폭 확장해서 규모를 키울 수도 있고요.
제가 이 시장의 전문가가 아니기 때문에 여기에 대한 답을 드리지는 못해요. 현재 시장 상황이 어떤지에 따라서, 그리고 우리 팀이 어떤 역량을 갖고 있는지에 따라서 최선의 선택은 달라질 수 있죠. 한번 팀에서 의논을 해 보시는 게 좋을 것 같아요.
방향성을 의논을 하는 과정에서 어려움이 예상되시면 제가 들어가서 코칭을 해 드릴 수는 있을 것 같아요. 어떤 점을 고려하면 좋을지, 어떤 관점에서 볼 수 있는지 같은 것들을 제공해 드리는 거죠. 어떠신가요? 처음에 의뢰 주셨던 고객 인터뷰 코칭하고는 방향이 많이 달라진 것 같은데...
이 이야기들의 교훈은 뭘까요?
이 이야기들에서 어떤 교훈을 얻을 수 있을까요? 읽는 분마다 서로 다른 교훈을 끌어낼 수 있겠지만, 제가 생각하는 것을 말씀드리면...
교훈 1. 문제 공간(problem space)을 충분히 탐색하자. 그리고 선택지를 충분히 만들어 둔 다음에 솔루션을 결정하자(diverge and converge).
첫 번째 이야기의 팀은 회원 등급제라는 솔루션에, 두 번째 이야기의 팀은 고객 인터뷰라는 솔루션에 일찍부터 집중했습니다. 그 전에 충분히 문제 공간(problem space)을 탐색하고, 무엇이 문제인지 파악하고, 문제를 해결하기 위한 선택지를 충분히 만들고(발산하고), 그중 좋은 선택지를 정하는(수렴하는) 과정을 거쳐야 하는데, 그냥 건너뛴 거죠.
성급하게 하나의 솔루션으로 수렴하면 별로 좋지 않은 솔루션에 팀의 시간과 노력과 자원을 낭비하게 될 위험이 있습니다. Jonh Cutler는 이걸 "premature convergence(너무 이른 수렴)"라고 표현했습니다(링크). 그러지 말자는 것이 이 이야기들에서 얻을 수 있는 당연한 결론인 것 같습니다.
교훈 2. 알고 있어도 함정에 빠질 수 있다. 함정에 빠지지 않으려면 '아는 것' 이상의 무언가가 필요하다.
'문제를 충분히 탐구하고, 여러 솔루션 아이디어를 탐색하자'라는 말이 새롭게 느껴지는 분은 거의 없을 겁니다.
하지만 안다고 해서 꼭 함정에 빠지지 않는 것은 아닙니다. 누구나 알면서도 실수를 하기 마련입니다. 특히 스타트업은 불확실성이 높은 환경, 부족한 시간 내에 가시적인 성과를 내야 한다는 압박감 등으로 인해 이런 함정에 빠지기 더 쉬운 것 같습니다. 스트레스가 높은 상황에서는 누구나 실수를 하기 마련이니까요.
그래서 터널 비전의 함정에 빠지지 않으려면 단순히 아는 것 이상의 뭔가가 필요한 것 같습니다. 그건 개개인의 훈련(discipline)일 수도 있고, 의사결정 프로세스일 수도 있고, 혹은 구성원들이 서로 '왜(why)'를 질문하는 조직 문화일 수도 있을 겁니다.
교훈 3. 고객이 '원하는/요청하는 것'과 '필요로 하는 것'은 다를 수 있다.
첫 번째 이야기에서 클라이언트는 '회원 등급제를 만드는 방법'을 원했지만, 저는 '문제와 솔루션을 탐색하세요'라는 답을 드렸습니다. 두 번째 이야기에서 클라이언트는 '고객 인터뷰 설계 코칭'을 원했지만, 저는 결과적으로 '사업의 전략적 방향성 설정 코칭'을 드렸습니다. 고객이 원하는 것을 그대로 제공하지 않았기 때문에, 결과적으로는 고객에게 필요한 것을 제공할 수 있었습니다. (라고 믿고 싶습니다...)
컨설턴트가 아니더라도, '고객이 원하는/요청하는 것'이 꼭 '고객이 필요로 하는 것'과 다를 수 있다는 생각을 자기 일에 적용할 수 있습니다. 데이터 분석가라면 팀 동료(혹은 경영진)로부터 특정한 데이터 분석 요청을 받았을 때 '그 분석은 왜 필요하신가요?' 하고 질문해 볼 수 있습니다. 프로덕트를 만드는 사람이라면 고객들로부터 기능 요청을 받았을 때, 그 뒤에 숨은 문제가 뭔지 파악하는 것부터 시작할 수 있습니다.
그냥 편하게 '저 사람이 요청하니까 그대로 해 줘야지' 하기보다는, 상대가 진짜 필요로 하는 것을 제공하려는 직업윤리를 가진 사람이 많아지면 세상이 좀 더 나아지지 않을까... 하는 생각을 해 보며 얼렁뚱땅 글을 마무리해 봅니다.
여러분은 이 이야기들에서 어떤 교훈을 뽑아내셨나요?
안내: 프로덕트 조직과 개인을 위한 코칭
프로덕트 조직, 혹은 개인(제품 리더, PM, PO 등)을 대상으로 한 코칭을 제공하고 있습니다. 아래 이야기들이 내 얘기로 느껴지는 분들께 도움을 드립니다. 자세한 내용은 링크된 페이지를 참고해주세요.
- 제품에서 해야 할 일들은 쏟아지는데, 어떤 기준으로 우선순위를 설정하면 좋을지 답을 내리지 못하고 있다. 명확한 방향성이 없이 그때 그때 급한 일을 쳐내는 식으로 일하고 있다.
- 지표를 개선해야 하는데, 어떤 식으로 접근해야 할지 모르겠다. 어떤 지표를 봐야 좋을지 모르겠다.
- 조직에 큰 영향을 끼칠 수 있는 의사결정을 해야 하는데, 하나를 택하면 포기해야 하는 것도 명확해서 쉽게 결정을 내리지 못하고 있다. 이로 인해 리더로서 자신감이 떨어진다.
- 제품 조직과 다른 부서 간 의견 차이와 갈등이 있다. 다른 조직의 입김 때문에 제품 조직이 꼭 필요한 일을 제대로 수행하기 어렵다.
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